Codéveloppement professionnel : qu'est-ce que c'est ?

Le codéveloppement professionnel est une pratique d’apprentissage entre pairs : un petit groupe se réunit régulièrement, et à chaque séance l’un de ses membres expose une situation professionnelle qui lui pose problème, pendant que les autres l’aident à la regarder autrement. La méthode a été formalisée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne, qui en publient l’ouvrage de référence, Le groupe de codéveloppement professionnel, en 1997. Sa particularité tient en une phrase : ce ne sont pas des experts qui conseillent un novice, ce sont des pairs qui travaillent la situation de l’un d’entre eux.

Ce qui distingue le codéveloppement d’une réunion ordinaire

Trois choses, et elles comptent toutes les trois.

Les rôles sont attribués à l’avance. À chaque séance, une personne est le client : c’est elle qui apporte la situation. Les autres sont les consultants — non pas des spécialistes invités de l’extérieur, mais les membres du groupe, qui occuperont le rôle de client à leur tour. Un animateur fait respecter le déroulé et le temps.

Le déroulé est imposé. C’est ce qui empêche la séance de se transformer en tour de table de conseils. Personne ne propose de solution avant que la demande n’ait été formulée et acceptée.

Le groupe est stable. Les mêmes personnes se retrouvent sur plusieurs séances, souvent sur une année. Sans cette continuité, la confiance nécessaire pour exposer une difficulté réelle ne s’installe pas, et les participants apportent des cas commodes au lieu de cas gênants.

Le déroulé d’une séance

Une séance dure deux à trois heures et suit six temps.

1. L’exposé. Le client décrit sa situation, sans être interrompu.
2. La clarification. Les consultants ne posent que des questions d’information. Pas de suggestions déguisées en questions — c’est le temps le plus difficile à tenir.
3. Le contrat. Le client formule ce qu’il attend précisément du groupe. Ce point est décisif : une demande floue produit une consultation inutilisable.
4. La consultation. Les consultants réagissent, proposent des lectures de la situation, des pistes, parfois des expériences comparables. Le client écoute et prend des notes.
5. La synthèse et le plan d’action. Le client dit ce qu’il retient et ce qu’il compte faire. C’est lui qui décide, personne d’autre.
6. Les apprentissages. Chacun, client compris, dit ce qu’il tire de la séance pour sa propre pratique.

Le groupe compte en général six à huit personnes. En dessous, les points de vue manquent ; au-dessus, le temps de parole se dilue et la consultation devient superficielle.

Ce que le format apprend à un encadrant

L’intérêt du codéveloppement pour quelqu’un qui encadre ne se limite pas aux solutions trouvées. Il tient à deux observations que la position de consultant rend possibles.

D’abord, on y voit très vite à quel point la même situation appelle des lectures différentes selon la personne qui la regarde. L’un demandera d’emblée les chiffres et les faits vérifiables ; un autre ira au résultat visé et à l’échéance ; un troisième s’intéressera à qui, dans l’équipe, va encaisser la décision ; un quatrième cherchera comment embarquer les gens. Ces quatre entrées recoupent assez bien ce que décrivent les quatre repères du DISC — non parce que le codéveloppement s’appuierait sur ce modèle, il n’en fait aucun usage, mais parce qu’une situation professionnelle se laisse regarder de ces quatre façons, et qu’un groupe rassemble rarement les quatre chez la même personne.

Ensuite, on y apprend une discipline rare : ne pas donner de solution avant d’avoir compris la demande. C’est exactement ce qui manque dans la plupart des entretiens de management, où l’encadrant répond à un problème qu’il a reconstitué en trente secondes. Le temps de clarification du codéveloppement est un entraînement direct à cette retenue, et c’est ce que les participants en rapportent le plus souvent.

Ce que ce n’est pas

Ce n’est pas une formation : personne n’enseigne, il n’y a pas de contenu transmis, et le groupe ne produit pas de savoir théorique.

Ce n’est pas du coaching d’équipe : les participants ne travaillent pas sur leur collectif de travail, mais chacun sur sa propre pratique, souvent dans des services ou des entreprises différentes. La distinction avec les différentes formes d’accompagnement est détaillée dans la page sur le coaching professionnel.

Ce n’est pas un groupe de parole : le cadre est utilitaire, orienté vers une décision que le client prendra, et la séance se clôt sur un plan d’action.

Ce n’est pas non plus une réunion de résolution de problème : le groupe ne cherche pas la bonne réponse, il élargit le champ de vision du client. La décision reste à celui qui l’exposera.

Les conditions qui font échouer un groupe

Elles sont connues et faciles à vérifier avant de se lancer.

• Un lien hiérarchique dans le groupe. Si le responsable d’un participant siège autour de la table, ce participant n’apportera pas de vraie difficulté. C’est la condition la plus souvent négligée.
• Un groupe qui change à chaque séance. Sans stabilité, pas de confiance ; sans confiance, des cas sans enjeu.
• Un animateur qui ne tient pas le déroulé. La séance glisse alors vers le tour de conseils, et le client repart avec huit avis contradictoires.
• Des séances trop espacées. Un rythme mensuel ou de six semaines tient ; au-delà, le groupe se reconstitue à chaque fois.
• La confidentialité non posée explicitement. En Suisse romande, où les milieux professionnels sont petits et où les participants se recroisent, cette règle demande à être énoncée au début et rappelée, pas supposée.

Questions fréquentes

Combien de temps faut-il pour qu’un groupe fonctionne ? Deux à trois séances, le temps que chacun ait occupé le rôle de client au moins une fois et constaté que la règle de confidentialité tient.

Faut-il un animateur extérieur ? Pas nécessairement, mais l’animateur doit être formé au déroulé et ne pas avoir d’intérêt dans les décisions dont il est question. Un membre du groupe qui anime à tour de rôle fonctionne mal au début : tenir le cadre et participer en même temps est difficile.

Peut-on y traiter une situation d’équipe en cours de transformation ? Oui, et c’est un usage fréquent : le client y apporte une difficulté concrète de mise en œuvre. Le codéveloppement ne remplace pas pour autant une démarche de conduite du changement, qui relève de l’organisation et non de la pratique individuelle.

Combien de participants au maximum ? Huit est un plafond raisonnable. Au-delà, la consultation s’étire et le temps de parole de chacun devient trop court pour être utile.